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以省级招标带头“砍价”下的二次议价，两票制、分级诊疗、二保合一，医保支付价，《临床路径》 ，临床学术推广需求，都迫使原粗放管理的底价代理商长期以来存在的薄弱抗市场风险能力在与嗜利本性叠加发酵下暴露无遗，出于自身利益选择主动或被动急剧收缩市场投入，出现三级开发无力，二级（包括县级）投入不足，二级以下弃之不动的困局，这表现在部份医院非政策性丢失和市销量下滑明显等现状，直接或间接导致企业多年市场销售下依靠产品拉力形成的原持续购买患者群丢失，己危及到企业原有市场根本，更对招商代理制如何适应今后市场发展提出了严峻考验。

“空间决定销售”己不适应市场

在危机中我们根据逻辑推演下能明显的看到，省代模式己严重不适应市场，区域代理更是直接对市场失控，分级诊疗的实施，医生多点执业，都在指向原招商代理模式必须改造或转型，分级诊疗背景下，原招商代理模式的改造转型己迫在眉睫。

原来在“空间决定销售”为原则指导下，只要中个好标，有足够的代理商、代表、临床推广空间利益，分好钱即可在市场上一较高下，“空间”成了始终不瀹的市场竟争焦点和手段。在营销模式上，单一底价代理模式成为国内70%企业不二先择，争夺市场中“大牛”代理商成为了兵家必争，由此形成了分省，分地州或者几个医院为一市场的底价代理格局，我们的代理对象大多是以有一定市场资金实力和销售队伍的个体或机构作为目标去展开追逐的。

但现在，原招标采购政策变了，原路径和方法渐渐走不通和失效，怎么办？

让我们首先从市场准入上先列出当下各省实施的具体流程，来分析新形势下的招标采购政策给我们就代理对象的选择甚至招商模式产生了什么样的转向要求，也从中分析出其所带来的机遇与挑战。

机遇与挑战一：

原来的省级招标流程大致是这样的：

省招办制定招标政策→发布招标通知→厂家投标→议价→中标→厂家通过各代理开发医院产生销售。

现在的省级招标流程大致是这样的:

以县或几个地州为联盟单位形成医院采购目录→县级目录上报省招办→省招办汇总形成最终一省招标目录→省招办制定招标政策，根据目录开始集中投标→厂家投标→专家评审议价、带量议价→取最低价中标→医院执行“带量采购”政策，按原上报采购目录足量采购或打折采购，阳奉阴为执行“带量采购”政策招而不采或议而不采。

看到了吗？市场准入首先是从进入标志性医院的采购目录开始的，没进入各地医院采购目录，产品连投标的资格都没了，市场准入战线被拉得又细又长。但若从中仔细推敲会发现这是构成机遇也是挑战的其一。

机遇与挑战二：

我们再来看下原主要支撑产品销售的“空间”当下又面临什么样的变化。

因各家产品不同，笔者也不可能以一具体产品来分解展示，在此模糊展示下原来的产品空间利益大概是这样分配的：

产品以中标价为核算基准的空间利益分解：30%临床推广费用+7%代表费用+10%代理商费用+10%配送费用及杂费

那么现在最终中标价对费用链产生了什么影响呢？

联动议价,取最低价、明里暗里二次议价，都使各产品在以往中标价上下浮了至少15个点。企业都面临这个问题，企业还没有想过现在己进入“微利时代”，主动收缩自己利益。一开始是做代理商工作，通过代理商又去层层做工作，以收缩代理商、代表费用甚至临床推广费用来继续支持市场销售。

可在愈演愈烈的砍价手段层出不穷，砍价大军轮番施威下，加起来大概一个产品与原中标价相比平均被砍掉了近25个点的费用时，只会依赖费用开发医院做临床，也只盯空间做市场的代理商，面对一头产品大幅降价和一头包括配送费在内的各环节费用上涨，个人需要承受的巨大资金压力和急剧下降的获利空间再也抗不住了，天平一头歪，不收缩你市场或放弃你产品还能怎么做？

看到了吗，25个点不在了，但这是构成机遇也是挑战的其二。

重新审视和评估存在价值，进入“剩者为王”时代

如果企业还想继续玩，那这时我们就面临一个重新算法，把算盘重新打一遍，就当下乃至今后构成市场销售链条的各对象价值进行审视和重新评价，一切以市场需要作出取舍，由此对原招商代理模式进行改造或转型，才能应对当下，才有进入“剩者为王”时代的资格。

结束语：

都是卖帽子的商人，积极敏锐的在下雨天会发现卖伞是个不错的好买卖，因为客户没变；悲观迟钝的人只会急于去先择找地方避雨衰叹生意难做了。